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Management Burnout-Prävention und Effizienzsteigerung ergänzen sich

Redakteur: Matthias Back

Eine einfache Formel, wie Unternehmen ihre Belegschaft zuverlässig gegen Burnout schützen können gibt es nicht. Individuell auf ein Unternehmen abgestimmte Beratungsangebote können jedoch Unternehmen dabei unterstützen, wirkungsvolle Maßnahmen zur Präventation einzurichten.

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(Bild: Gerd Altmann/clock:nemo, pixelio.de)

Unternehmen sind heute gefordert, ihre Mitarbeiter gegen Burnout zu schützen: Zum einen stehen menschliche Schicksale auf dem Spiel, zum anderen wertvolle Arbeitskraft und oft kaum zu ersetzendes Know-how. Individuell auf ein Unternehmen abgestimmte Beratungsangebote können erheblich dazu beitragen, die Wahrscheinlichkeit zu verringern, dass Mitarbeiter wegen Burnout ausfallen. Neben persönlichen Aspekten, die zu seiner Entstehung beitragen, begünstigen nämlich auch Probleme im Unternehmen das Syndrom.

Auf Basis einer umfassenden Analyse von Unternehmensstruktur, Strategien und Prozessen bietet das Beratungsunternehmen Ingenics eine zielgenaue Beratung und Entwicklung von Lösungsansätzen – vor allem für den Mittelstand.

In vielen Unternehmen sind bereits Mitarbeiter aufgrund eines Burnout-Syndroms für längere Zeit ausgefallen. Neben Betroffenheit und Anteilnahme treten in solchen Situationen zwangsläufig wirtschaftliche Überlegungen auf den Plan: Denn diese Ausfälle verursachen hohe Kosten – selbst dann, wenn die Krankenkassen nach einiger Zeit die Lohnfortzahlung übernehmen. „Je nach Position kann ein einzelner Burnout-Fall 50.000 bis 100.000 Euro kosten“, sagt Jörg Herkommer, Vorstand von Ingenics.

Noch schwerer als die unmittelbare finanzielle Belastung können nicht mehr verfügbares Know-how, eine stockende Auftragsabwicklung und interne Organisationsaufwände sowie die Verunsicherung von Kollegen und Kunden wiegen. Entsprechend hoch ist in vielen Unternehmen die Motivation, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen.

Jedoch ist den wenigsten Unternehmensleitern bewusst, dass eine wirksame Burnout-Prävention nicht in erster Linie beim einzelnen Mitarbeiter ansetzen, sondern die gesamte Organisation ins Auge fassen muss.

Burnout kann entstehen, wenn externe und interne Belastungsfaktoren zusammenwirken. Das Syndrom ist zwar noch nicht erschöpfend erforscht, es gibt jedoch zahlreiche wissenschaftlich belegte Hinweise auf Umstände, die es begünstigen.

Faktoren aus dem Arbeitsumfeld spielen eine Rolle

Auf der einen Seite stehen Faktoren aus dem Arbeitsumfeld, z. B. hohe Arbeitsbelastung über einen längeren Zeitraum, permanenter Zeitdruck sowie Rollenkonflikte, die auftreten, wenn Anforderungen, Anweisungen oder Erwartungen von verschiedenen Seiten nicht kompatibel sind. Hier einige typische Beispiele:

  • Vorgesetzte erwarten Lösungen, die nicht über normale Kanäle zu erhalten sind, unterbinden aber gleichzeitig die Nutzung alternativer Kanäle.
  • Mitarbeiter haben mehrere Vorgesetzte, z. B. in Projektarbeit und Tagesgeschäft.
  • Die Erwartungen von Kollegen und Vorgesetzten an einen Mitarbeiter kollidieren erheblich mit dessen eigenen Vorstellungen.
  • Mitarbeiter erhalten Anweisungen, die prinzipiell kompatibel sind, nicht jedoch in der vorgegebenen Zeit bzw. Qualität.

Auf der anderen Seite begünstigen persönliche Faktoren einen Burnout, z. B. die individuelle Stressbewältigungsstrategie eines Menschen oder zusätzliche Anforderungen aus seinem privaten Umfeld. Viele Präventionsprogramme setzen beim Individuum an, vernachlässigen aber das Umfeld.

Es stimmt zwar, dass Probleme erst sichtbar werden, wenn ein Einzelner wegen Burnout ausfällt; da jedoch kaum ein einzelner Mitarbeiter Faktoren wie Arbeitsbelastung und Zeitdruck beeinflussen kann, muss dort angesetzt werden, wo diese Faktoren ihren Ausgang nehmen – beim Unternehmen selbst.

Ansatz Führungskonzept und Arbeitsorganisation

Setzt die Burnout-Prävention auf einer hohen organisatorischen Ebene an, bestehen gute Chancen, dass eine funktionierende Organisation und optimierte Prozesse Belastungen der Mitarbeiter reduzieren und gleichzeitig effizienzsteigernd wirken.

„Wenn ein Unternehmen sich gut organisiert, seine Prozesse im Griff hat und Aufgaben und Verantwortlichkeiten transparent sind, nimmt das schon einen sehr großen Teil der Belastungen beim Mitarbeiter weg“, sagt Cornelia Rittler, Beraterin bei Ingenics. Verbunden mit der gezielten Vermeidung von Verschwendung personeller und materieller Ressourcen führt dies dazu, dass Burnout-Prävention zweifellos eine lohnende Investition in das Unternehmen und seine Mitarbeiter ist.

„Aber nicht nur die Organisation, sondern auch die Führung auf allen Ebenen spielt eine große Rolle“, so Cornelia Rittler. Führungskräfte gestalten die Organisation in den Abteilungen und sind maßgeblich für eine transparente Kommunikation von oben nach unten und umgekehrt verantwortlich.

Deshalb sollten Führungskräfte danach ausgewählt werden, ob sie in der Lage sind, Mitarbeitern Puffer zwischen Belastung und Wohlbefinden einzurichten. Diese Fähigkeit kann in speziellen Workshops und Trainings gefördert werden (z. B. im Shopfloor-Management). Dabei sollte auch erklärt werden, wie psychische Belastungen entstehen.

Gleichzeitig brauchen Führungskräfte die Gelegenheit, das eigene Verhalten zu reflektieren, z. B. in einem Coaching.

Um Rollenkonflikten und -unklarheiten vorzubeugen, sollten bereits im Stellenbesetzungsprozess neben dem fachlichen Profil auch die Persönlichkeit sowie Stärken und Schwächen eines Kandidaten abgefragt und mit dem Stellenprofil abgeglichen werden.

Die Einarbeitung neuer Mitarbeiter sollte durch erfahrene Mentoren unterstützt werden. Hilfreich sind Feedbackgespräche nach festgelegten Fristen; klar formulierte Vertretungsregelungen beugen Unklarheiten vor.

Auch Partizipation bei Entscheidungen ist ein Burnout-Puffer: Führungskräfte sollten Freiräume lassen, sofern diese nicht zu Lasten der Arbeitsergebnisse gehen.

Kulturänderung als Basis der Prävention

Belastend ist, was als belastend empfunden wird. Herrscht das notwendige Vertrauen und wird die Belastung angesprochen, kann soziale Unterstützung als ständige Führungsaufgabe ansetzen. Da aber die wenigsten Vorgesetzten erste Burnout-Symptome registrieren bzw. ernst nehmen, ist es wichtig, Erreichbarkeit zu kommunizieren und Mitarbeiter zu ermuntern, Probleme aufzudecken. Trainings, z. B. zum Thema Selbstmanagement, helfen, auch mit Belastungen klar zu kommen, deren Auflösung längere Zeit in Anspruch nimmt.

Die Umsetzung des Ziels, Probleme an der Wurzel zu lösen, setzt in der Regel einen Kulturwandel voraus, der nicht von heute auf morgen zu bewerkstelligen ist. Entscheidend ist, dass die oberste Führungsebene den Wandel einleitet und dauerhaft mitträgt – indem sie Führungskräften Freiraum und Zeit gewährt, Veränderungen umzusetzen.

Für komplexe Probleme gibt es keine simplen Lösungen. Ingenics bietet ein breites Beratungsportfolio, das Unternehmen bei der Burnout-Prävention unterstützt und hilft, Ausfälle und Kosten zu vermeiden. Diese Beratungsprodukte greifen so ineinander, dass für jedes Unternehmen das passende Paket zusammengestellt werden kann.

Vision und Unternehmensstrategie geben mit durchgängigen Zielen die Richtung vor, in die das Unternehmen steuert und bestimmen den Aufbau einer effizienten und belastungsarmen Organisation. Prozessmanagement, Prozessoptimierung und Elemente aus der Lean Philosophie optimieren Abläufe, Transparenz und Kommunikation. Auf diese Weise lassen sich Burnout-relevante Faktoren reduzieren.

Insofern bedeutet Burnout-Prävention einen Aufwand, der sich auch finanziell auszahlt und sowohl dem einzelnen Mitarbeiter als auch dem Unternehmen nützt, die Effizienz und die Freude an der Arbeit gleichermaßen verbessert. (jv)

Link: Ingenics Unternehmensprofil

Link: Wikipedia – Burnout-Syndrom

Link: Fünf Gründe gegen das Modewort Burnout

Link: Soziale Anerkennung am Arbeitsplatz reduziert Burnout-Risiko

Link: Fachgesellschaft fordert Versachlichung der Burnout-Debatte

Link: Mode-Diagnose Burnout: Viele machen ihr Geschäft mit den Leiden der Geplagten

Link: Burnout-Syndrom nicht nur am Berufsleben festmachen

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