Interview Trends Arbeitswelt „New Work ist sinnvoll, aber kein Heilsbringer“

New Work ist bei vielen Unternehmen ein großes Thema. Wie sieht es aber in der Umsetzung aus? Und welche Entwicklungen sind tatsächlich zu erkennen? Christiane Brandes-Visbeck hat die Trends der neuen Arbeitswelt aufgespürt und spricht im Interview über Irrtümer, Vernetzung und das Growth Mindset.

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Home Office, Agiles Arbeiten, Selbstorganisation und Digital Leadership: Mit ihrem Buch „Fit für New Work“ hat Christiane Brandes-Visbeck im Vorjahr die Tools und Trends der neuen Arbeitswelt aufgespürt. Die ehemalige Journalistin, Online-Chefredakteurin und Personalleiterin bei der Sparda Bank und jetzige Leiterin der Agenturen Ahoi Consulting und Ahoi Innovationen GmbH sagt allerdings: „New Work ist sinnvoll, aber kein Heilsbringer.“ Auf der Karrieremesse für Frauen Hercareer im Oktober wird sie als Speakerin zu Gast sein und ihr Buch vorstellen. Das haben sich die Veranstalter zum Anlass genommen und ihr bereits vorab einige Fragen zum Thema New Work im Interview gestellt:

Frau Brandes-Visbeck, in Ihrem Buch „Fit für New Work“ beschreiben sie Trends und Tools der neuen Arbeitswelt. Wie sehen Sie die Entwicklungen in der Arbeitswelt seither?

Christiane Brandes-Visbeck war Journalistin, TV-Produzentin, Online-Chefredakteurin und Personalleiterin bei der Sparda Bank, ehe sie sich mit Ahoi Consulting und aktuell mit der Ahoi Innovationen GmbH als Unternehmens- und Kommunikationsberaterin selbstständig gemacht hat.

Christiane Brandes-Visbeck: Es zeigt sich ein sehr diffuses Bild. New Work scheint ein echtes Buzzword zu sein. Die Unternehmen, die auf Trends und Innovation setzen, haben es auf dem Schirm. Aber zu sagen: wir duzen uns, tragen Sneakers, haben einen Kickertisch im Büro stehen, ändert noch lange nichts. Das ist nur Makulatur. Solche Unternehmen bringen New Work in Verruf. Und Bewerber sind dann enttäuscht, weil aus der versprochenen New Work Kultur doch nichts wird. Jene Unternehmen aber, die es ernst meinen, arbeiten sinnorientiert, selbstorganisiert und mit weitgehend hierarchiefreier Kommunikation. Diese Neuausrichtung nimmt viel Zeit in Anspruch und wird als anstrengend empfunden. New Work ist sinnvoll, aber kein Heilsbringer. Ich finde es auf jeden Fall spannend mich damit zu beschäftigen, wie die Zukunft der Arbeit aussehen kann.

Was genau verstehen Sie unter New Work?

Ich verstehe darunter, sinnorientiert und zielgerichtet zusammenzuarbeiten, um bei maximaler Menschenorientierung maximalen Output zu generieren, und gleichzeitig dazuzulernen, um mitgestalten zu können. Aber ehrlich interessiere ich mich nicht so für Definitionen – die fördern zumeist nur wissenschaftliche Auseinandersetzungen, wo man doch besser ins Tun kommen sollte.

Wenn Sie sich die Entwicklungen in der Arbeitswelt ansehen: Welchen Irrtümern unterliegen Unternehmen derzeit in Sachen New Work?

Sie betrachten New Work tendenziell eher als Methode und nicht als Mindset. Beim Mindset muss man bei sich selbst anfangen: es geht um Selbstführung. Wenn ich nicht bereit bin, umzudenken, neuen Regeln zu entwickeln und innovative Dinge umzusetzen, dann macht es auch keinen Sinn, dies von anderen zu fordern. Oft ist es so: das Unternehmen zieht in schöne funktionale Büros, doch die Aufträge und Arbeitsweisen werden weiterhin vorgegeben – wie im klassischen System.

Sie zitieren im Buch Microsoft-CEO Satya Nadella, der eine „Ich lerne alles“-Haltung im Konzern etablieren will, statt einer „Ich weiß alles“-Haltung. Müssen wir in der neuen Arbeitswelt aufhören mit dem Rechthabenwollen?

Ja, unbedingt. Rechtfertigungen und Rechthabereien haben in der VUKA-Welt keinen Platz. VUKA heißt volatil, unsicher, komplex, ambigue. Alles ist im Fluss, und Veränderungsdynamiken nehmen exponentiell zu. Wer weiß hier schon, was richtig ist und was falsch? Ich kann mit dem jetzigen Wissensstand nicht besonders gut in der Zukunft agieren. Wenn sich die Bedingungen ändern, muss ich nach neuen Kriterien entscheiden. Dann brauch ich einen Perspektivwechsel und andere Kriterien, mit denen ich Dinge betrachte. Ich muss dazu lernen. Lernen verstehe ich hier nicht als Auswendiglernen. Es geht um mein Mindset, um die Fähigkeit, Veränderung an sich selbst wahrzunehmen, zu reflektieren und in der Lage zu sein, auf Neues zu reagieren und neue Gegebenheiten zu gestalten. Wenn Leute mit 50 Jahren meinen, sie müssten nichts mehr dazu lernen – ist das heutzutage inakzeptabel.

Arbeitswelt

Welche Berufe wird es im Jahr 2035 geben?

Sie schreiben: „Zu New Work gehört ein gesteigertes Bewusstsein darüber, in welchem Umfeld wir leistungsfähig sind.“ Also was und wie wir arbeiten wollen. Ist es Aufgabe der Arbeitgeber, ihren Mitarbeitern und Führungskräften Selbstreflexion zu ermöglichen?

Ja, unbedingt. Wenn ich möchte, dass Menschen zusammenarbeiten, müssen sie als Erstes sich selbst reflektieren können. Erst dann macht es Sinn, eine gemeinsame Basis und eine Vision zu entwickeln. Um danach zu schauen, was mein Beitrag für diese Vision ist und was ich brauche, um produktiv daran mitzuarbeiten. Das gehört für mich 100-prozentig dazu, Zeit und Möglichkeiten zu geben. Viele Unternehmen versuchen selbstorganisierende Systeme zu nutzen, um Reibungsverluste zu vermeiden. Aber der Übergang von einem zum anderen System ist nie reibungslos. Diese Prozesse müssen erst einmal erlernt werden. Wenn man sehr flexible, projektorientierte Teams hat, dann herrscht ständige Unruhe. Die Menschen müssen lernen, mit wechselnden Kollegen und Situationen zurechtzukommen. Hier spart man auch erst einmal keine Zeit. Daher ist es so wichtig, zu reflektieren, ein intuitives Gefühl für Teams und ihre Anforderungen zu haben, sonst kriegt man das nicht hin. Früher wurden vom Qualitätsmanagement Arbeitsprozesse in Handbüchern festgelegt. Heute ist die Persönlichkeitsentwicklung das A und O –das bräuchte es mehr Zeit.

Sie sagen, Führungskräfte wie Unternehmen sollten sich in Ambidextrie, also der Beidhändigkeit, üben. Was meinen Sie damit?

Viele Menschen können sich nicht vorstellen, dass man verschiedene Führungsstile leben kann. Aber wenn man Kinder erzieht, ist das doch auch so: wenn alles gut läuft, können sie entspannt sein, wenn nicht, muss ich Vorgaben machen. In der Arbeitswelt hat man auch mal bewährte Phasen, dann wieder Veränderungsphasen, wo idealerweise eine Person den Lead übernimmt, die dafür passende Kompetenzen hat. Für mich ist das Ambidextrie, mal ist man Boss, mal ist man Leader, mal erzielt man Ergebnisse, mal Innovationen. Je größer die Veränderungsdynamiken, desto flexibler muss man sein. Desto wichtiger ist es, Werte und den Purpose gemeinsam mit dem Team zu entwickeln, weil Menschen nun mal Gruppenwesen sind. In der Welt des New Work brauchen wir Vorbilder, moderne Leader mit Werten und Haltung, weil es nicht mehr so viele Regeln und Strukturen gibt.

Arbeit 4.0-Studie

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Ist Kontrolle in der neuen Arbeitswelt obsolet?

Die starke Prozessorientierung der 80er und 90er Jahre hat in der modernen Arbeitswelt viele Spielräume weggenommen, die schon mal vorhanden waren. Querdenker sind bei immer gleichen Abläufen nicht erwünscht. Ich glaube, New Work im besten Sinne ist dazu eine Gegenströmung, ein Erinnern daran, dass wir wieder menschlicher arbeiten sollten. In bestimmten Kontexten brauchen wir aber auch weiterhin Kontrolle, fixe Prozesse und Vorgaben. Auch bei einer positiven Fehlerkultur sind gut funktionierende Abläufe wichtig. Dazu gehört auch, dass man sich gegenseitig in seinen Fehlern und Schwächen unterstützt.

Stichwort: Wissen teilen. Warum ist Vernetzung auch außerhalb des Jobs wesentlich?

Nicht nur Jobs, auch Karrieren sind durch die neue Arbeitswelt geprägt: es geht nicht mehr nur linear nach oben, sondern man übernimmt auch temporär Führungsrollen in Projekten. Mal ist man Chef, mal nicht, hat mehrere Jobs parallel oder betreibt nebenher sein eigenes Unternehmen. Die Lebensläufe werden bunter. Die Frage ist: Sehen Arbeitgeber das auch als Vorteil oder verkennen sie die Chancen noch, die in bunten Werdegängen liegen. Tendenziell rekrutieren viele HR-Abteilungen ja noch sehr klassisch und erwarten nach wie vor von den Bewerbern lineare Lebensläufe.

Sie fordern auch ein Growth Mindset in der Wirtschaft. Unternehmen wollen sich das in erster Linie über Startups einkaufen. Wie können sie es von innen heraus entwickeln?

Das fängt damit an, dass Unternehmen Weiterbildungsoffensiven starten: über Methoden wie Design Thinking, Scrum, agiles Projektmanagement oder Diversity-Workshops. Auch Barcamps, also selbstorganisierte Konferenzen, und der Ansatz Working out loud, der Menschen in Kleingruppen miteinander vernetzt, zielen darauf ab, ein Growth Mindset bei den Mitarbeitern zu aktivieren. Unternehmen erhoffen sich davon, dass die Menschen dadurch inspiriert sind und eher umdenken. Was auch stimmt: Wenn ich diese Methoden nicht beherrsche, kann ich auch nicht anders arbeiten. Viele Mitarbeiter bringen ihre Erkenntnisse aus diesen Erfahrungen auch in ihre Teams hinein und helfen, das Unternehmen von innen zu verändern. Die wichtigste Fähigkeit für ein Growth Mindset ist, offen zu reflektieren, bisherige Glaubenssätze zu hinterfragen und Entscheidungen und Meinungen ständig an den wachsenden Erfahrungshorizont anzupassen. Früher haben Führungskräfte zum Beispiel gelernt: „wer A sagt, muss auch B sagen. Gib niemals Fehler niemals zu.“ Heute ist es in Ordnung, zu sagen, ich habe einen Fehler gemacht, ich habe mich geirrt. Der Umgang mit Komplexität, Ambiguität und Volatilität ist herausfordernd. Besser ist es, vorsichtig auszuprobieren und kleine Schritte zu machen.

Vielen Dank für das Gespräch!

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* Quelle: Hercareer

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