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Personalführung Tipps zur Entwicklung von Führungskräften für den Mittelstand

| Autor / Redakteur: Hubert Hölzl / Dipl.-Medienwirt (FH) Matthias Back

Wie sollten Qualifizierungsmaßnahmen für unsere Führungskräfte konzipiert sein? Das fragen sich viele Personalverantwortliche in Mittelstand. Denn mittelständische Unternehmen „ticken“ anders als Konzerne. Also brauchen auch ihre Führungskräfte ein teils anderes Profil. Das sollte sich in den Maßnahmen wider-spiegeln.

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Hubert Hölzl ist Inhaber des auf den produzierenden Mittelstand spezialisierten Trainings- und Beratungsunternehmens Hölzl & Partner.
Hubert Hölzl ist Inhaber des auf den produzierenden Mittelstand spezialisierten Trainings- und Beratungsunternehmens Hölzl & Partner.
(Bild: Hölzl & Partner)

Verfolgt man die aktuelle Managementdiskussion, gewinnt man den Eindruck: Nur Führungskräfte sind auf der Höhe der Zeit, die systemisch, lateral und virtuell führen. Die Realität im Mittelstand sieht anders aus. Dort wird vielfach noch nach dem handwerklichen Meisterprinzip „kommandieren, kontrollieren, korrigieren“ geführt beziehungsweise gesteuert – insbesondere in den produzierenden sowie produktionsnahen Bereichen. Und trotzdem (oder gerade deshalb) haben die Unternehmen Erfolg.

Mittelständler entwickeln sich weiter

Noch! Denn zunehmend stößt das Führen nach dem Meisterprinzip an seine Grenzen – unter anderem, weil sich viele Mittelständler zu internationalen tätigen High-Tech-Unternehmen entwickelt haben. Dadurch wurde ihr Geschäft komplexer, und die Anforderungen an die Mitarbeiter stiegen. Statt eines – überspitzt formuliert – stupiden Erfüllens der Aufgaben und Anweisungen ist heute ein aktives Mitdenken und Sich mitverantwortlichfühlen gefragt. Das spiegelt sich in der Struktur der Mitarbeiter wider. Dominierten in den Werkhallen vieler Mittelständler vor ein, zwei Jahrzehnten noch die angelernten Mitarbeiter, so findet man heute dort fast nur noch hochqualifizierte Fachkräfte.

Und in den produktionsnahen Bereichen wie Forschung & Entwicklung sowie Konstruktion? Dort arbeiten heute fast ausschließlich Mitarbeiter mit (Fach-)Hochschulschluss – in interdisziplinären Teams, die hochkomplexe Problemlösungen entwickeln. Diese hochqualifizierten Mitarbeiter stellen ebenso wie die gewandelten Aufgaben und Prozesse andere Anforderungen an die Führungskräfte, weshalb deren Profil zunehmend ein anderes sein muss als noch vor wenigen Jahren.

Anderes (Kompetenz-)Profil gefragt

Klar ist gerade bei Führungskräften im Mittelstand: Sie müssen auch künftig eine sehr hohe Fachexpertise haben, um die ihnen anvertrauten Bereiche zu führen. Keinesfalls müssen und können sie aber, wie in den handwerklich geprägten Betrieben der Vergangenheit bezogen auf alle in ihrem Bereich anfallenden Aufgaben die beste Fachkraft sein. Statt dessen lautet ihre Kernaufgabe zunehmend, ein Team von Spezialisten so zu führen, dass

• jeder seine Fähigkeiten und Fertigkeiten optimal einbringt und

• ihr Bereich seine Funktion in der Organisation erfüllt.

Das ist unter den veränderten Rahmenbedingungen mit einem Führungsstil nach dem Meisterprinzip „kommandieren, kontrollieren, korrigieren“ allein nicht möglich – selbst wenn er in gewissen Situationen weiterhin berechtigt ist. Stattdessen müssen die Führungskräfte stärker auf die Kompetenz ihrer Mitarbeiter bauen und in einem partnerschaftlichen Dialog mit ihnen nach den jeweils bestmöglichen (Problem-)Lösungen suchen. Das heißt: Führung muss persönlicher, individueller und situativer werden, was schwieriger ist als Mitarbeiter top-down per Anweisung zu führen oder dirigieren.

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