Innovationsmanagement Unternehmen bleiben führend dank Innovationsmanagement

Innovative Unternehmen haben im Wettbewerb die Nase vorn. Damit das Geld für die Innovationsbemühungen nicht zum Fenster hinausgeworfen wird, muss man diese Anstrengungen richtig steuern – eine klassische Managementaufgabe. Die Ansätze für das Innovationsmanagement sind jedoch sehr unterschiedlich.

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„Freudenberg Sealing Technologies darf sich fraglos zu den innovativen Unternehmen zählen: „Wir erzielen 40 % des Umsatzes mit Produkten, die maximal vier Jahre alt sind“, sagt Claus Möhlenkamp, Sprecher der Geschäftsführung. Und der Umsatz ist nicht gering: Rund 1,5 Mrd. Euro pro Jahr erwirtschaftet die größte Tochtergesellschaft des Weinheimer Freudenberg-Konzerns. Langfristig gesehen fließen davon rund 5 % in Forschung und Entwicklung. Ziel ist, Output und Effizienz zu steigern.

Umsatz steht nicht am Beginn des Innovationsmanagements

„Vor zehn Jahren haben wir angefangen, uns mit Innovationsmanagement-Prozessen zu beschäftigen“, erläutert Möhlenkamp weiter. Das ursprüngliche Ziel, ein Drittel des Umsatzes mit Produkten, die weniger als vier Jahre alt sind, zu erwirtschaften, hat Freudenberg Sealing Technologies mittlerweile deutlich übertroffen.

Wachstumsrezepte

Wie innovativ sind Ihre Innovationen?

Dabei steht der Umsatz nicht am Anfang des Denkens. „Wir nehmen zunächst alle Trends auf, die langfristig sind und unser Geschäft tangieren“, berichtet Möhlenkamp. Dabei lässt er sich von kurzfristigen politischen Änderungen nicht beirren, wie er am Beispiel der Elektroautos zeigt. „Die Elektromobilität wird kommen, ob 2020, 2025 oder 2030 spielt für unser Geschäft keine Rolle.“

Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg beim Innovationsmanagement finden

Auch andere Produkte habe Freudenberg über lange Zeiträume entwickelt. Für die gasgeschmierte Gleitringdichtung Levitex, die den CO₂-Ausstoß von Kraftfahrzeugen um 0,5 bis 1 g/km senken kann, hätten die Weinheimer bisher zehn Jahre in die Entwicklung investiert. Möglich mache es die Unternehmenskultur des familieneigenen Freudenberg-Konzerns. „Den Innovationsprozess sind wir nicht über die Wirtschaftlichkeit angegangen, das macht jede Innovation kaputt, sondern strategisch“, verrät der Sprecher der Geschäftsführung. Andererseits ist er sich aber auch sicher: „Jedes Unternehmen muss beim Innovationsmanagement seinen eigenen Weg finden.“

Laut Freudenberg sind die Unternehmen erfolgreich, die kontinuierlich Weiterentwicklungen hervorbringen. In den Freudenberg-Teilkonzernen, die nah am Kunden sind und dessen Bedürfnisse kennen, werden deshalb Innovationsstrategien erstellt. Ein weiterer Baustein für Innovation ist die im Jahr 2006 gegründete Geschäftsgruppe Freudenberg New Technologies: Neben dem klassischen Dienstleistungsbereich Freudenberg Forschungsdienste sind hier unter anderem „New Business Development“, „Venture Capital“ sowie „Freudenberg Fuel Cell Component Technologies“ integriert. Ein weiteres Element sei die Akquisition von Unternehmen, die das Portfolio ergänzen und so die Innovationskraft steigern.

Um die Innovationskultur auch über die Teilkonzerngrenzen hinweg zu fördern, habe die Gruppe das Freudenberg Innovation Committee gegründet. In diesem Gremium kämen Geschäftsführer der Teilkonzerne zusammen, um über grundsätzliche Innovationsfragen für die Freudenberg-Gruppe zu beraten. Insgesamt gilt der Ansatz der Weinheimer als vorbildlich und war zum Beispiel dem FAZ-Institut eine Auszeichnung wert.

Effiziente Innovationsprozesse und kreative Mitarbeiter sichern Erfolg

Einen anderen Innovationsmanagement-Preis konnte sich der Automobilzulieferer Bosch beim Best-Innovator-Wettbewerb sichern. Prämiert wurden Unternehmen und Führungsteams, die den Prozess zur Entwicklung von Innovationen besonders wirksam und nachhaltig betreiben, wie Bosch mitteilt. Innovationsfähigkeit sei als Kernkompetenz entwickelt und ein Innovationsmanagement-System in allen Geschäftsbereichen umgesetzt worden.

„Maßgeblich für den Unternehmenserfolg sind ein weltweites Netzwerk kreativer Mitarbeiter sowie ein leistungsfähiger Innovationsprozess, der mit der Entwicklung der Innovationsstrategie startet und unterlegt ist mit perfekten Methoden und Werkzeugen zur Ideengenerierung und -bewertung, mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten. Dadurch können erfolgreiche Abläufe zuverlässig wiederholt und ständig verbessert werden“, erläutert Dr. Martin Hieber, der mit seinem Team das System in den 17 Geschäftsbereichen bei Bosch aufgebaut hat. Durch die Festlegung eines speziellen Budgets entstehe Raum für neue Produktideen der Entwickler, die sich mit ihren Projektvorschlägen um diese Mittel bewerben könnten. Um zu verhindern, dass am Markt vorbei entwickelt wird, gebe es Tandems aus Marketing- und Entwicklungsmitarbeitern.

Erfindungen machen noch keine Innovation

Erfindungen allein sind nach dem Verständnis von Bosch noch keine Innovation. Dazu seien auch die Umsetzung in die industrielle Praxis und Absatzerfolge notwendig. Daher müsse jede neue Lösung, sei es für Produkte, Funktionen, Dienstleistungen, Prozesse oder Geschäftsmodelle, immer einen Mehrwert für den Kunden bieten.

Auch Weidmüller wurde ausgezeichnet – mit dem Innovationssiegel Top 100. Die Besonderheit bei den Detmoldern: Das Elektrotechnikunternehmen setzt bei Innovationen auch stark auf eine Zusammenarbeit mit externen Partnern. Im Cluster Intelligente Technische Systeme Ostwestfalen-Lippe – kurz it´s OWL – ist Weidmüller mit gleich drei Projekten vertreten. Insgesamt 174 Unternehmen, Hochschulen, Forschungszentren und Organisationen arbeiten in dem Netzwerk zusammen.

Viele deutsche Unternehmen kümmern sich zu wenig um Innovationen

Viele deutsche Unternehmen kümmern sich zu wenig um eigene Innovationen, kritisiert Prof. Erich Sigel, Lehrbeauftragter an der Hochschule Ulm und beim Verein Deutscher Ingenieure (VDI). Dabei lasse sich das Potenzial dazu recht einfach generieren.

„Vielerorts werden Innovationen schon im Keim erstickt“, weiß Sigel aus Erfahrung. Seit über 25 Jahren gestaltet er nach eigenen Angaben die Prozesse von Unternehmen hin zu mehr Effizienz. Doch woher sollen die Ideen zu neuen Produkten oder Dienstleistungen auch kommen, wenn nur ganz wenige Hochschulen in Deutschland das Thema Wertanalyse (Value Management) überhaupt auf ihrer Agenda haben? Erschwerend komme hinzu, dass in den Chefetagen „in Teilen und Kosten gedacht“ wird, anstatt die Antennen Richtung Kunden auszurichten.

Wertanalysen nicht ausschließlich auf Spareffekte reduzieren

Gewinner sei, wer seinen Unternehmenshorizont um das Wissen der eigenen Mitarbeiter erweitern könne. In Sigels Augen gelingt dieser dynamische Selbsterneuerungsprozess allerdings nur im Team. In der „sauber bis ins Detail geplanten Methodik“ stecke das Potenzial, um bei der Einführung neuer Produkte oder in Prozessen nicht nur Zeit, sondern auch Kosten zu sparen.

Und doch sei es ein fataler Fehler, Value Management ausschließlich auf den Spareffekt zu reduzieren. Innovationssprünge gelängen nämlich dort, wo vorausschauendes, strategisches Denken im Vordergrund stehe. Dazu gehöre die Förderung der Mitarbeiter, um deren Kreativität zu nutzen. Für Sigel sind die besten Teamplayer unter den Menschen zu finden, „die Ecken und Kanten haben“. „Wir brauchen vor allem Querdenker“, sagt Sigel. Diese würden allerdings häufig mit den Querulanten in einen Topf geworfen.

Der Beitrag erschien zuerst auf unserem Schwesterportal des MM Maschinenmarkt.

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