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Studie Industrieservice Unternehmen lassen Milliarden im Servicegeschäft liegen

Der typische Industriegüterhersteller bedient nur 10 bis 25 % seiner installierten Basis mit Serviceleistungen. Das verschenkte Marktpotenzial ist somit enorm, wie die Unternehmensberatung Bain & Company in einer aktuellen Studie herausgearbeitet hat. Das Servicewachstum scheitert oft an fünf Servicekillern.

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Beispiele wie Siemens oder ABB zeigen, dass Industrieunternehmen mit Service stark wachsen können.
Beispiele wie Siemens oder ABB zeigen, dass Industrieunternehmen mit Service stark wachsen können.
(Bild: Siemens)

Immerhin generiere das bereits existierende Servicegeschäft zwischen 20 und 25 % der Umsätze und mache rund 50 % der Gewinne der europäischen Industriegüterhersteller aus. Zudem wachse dieses Segment relativ stabil mit 5 % im Jahr, unabhängig von den Schwankungen im Investitionsgütermarkt. Dies zeige die Studie mit dem Titel „Service Now! Time to Wake Up the Sleeping Giant“, die die Beratungsgesellschaft Bain & Company aktuell präsentiert. Demnach könnten viele Industrieunternehmen ihr Servicegeschäft verdoppeln oder sogar verdreifachen.

Viele Industrieunternehmen schaffen es nicht, das Servicegeschäft auszubauen

Die Erkenntnis, dass Service in Zukunft immer wichtiger wird und bei zahlreichen Investitionsgüterherstellern heute bereits die Hälfte des Gewinns ausmacht, setzt sich langsam durch, wie es in der Pressemitteilung zur Studie heißt. Dennoch falle es vielen Unternehmen schwer, ihr Servicegeschäft auszubauen. Etliche Initiativen der letzten Jahre führten nicht zum erhofften Erfolg, weil sie an der Umsetzung scheiterten. Insgesamt wüchsen die Serviceumsätze der Industriegüterhersteller zu langsam, in den vergangenen zehn Jahren hätten sie lediglich bei rund 25 % des Gesamtumsatzes gelegen.

Gleichwohl gebe es zahlreiche Unternehmen, die ihr Servicewachstum erfolgreich vorangetrieben hätten. Dazu zählen die multinationalen Konzerne ABB und Siemens, die beide ganz gezielt in Servicewachstum investierten. Nach Meinung der Experten von Brain & Company sind sie ein Beleg dafür, dass ein wachstumsstarkes Servicegeschäft neben einer Strategie und deren konsequenten Umsetzung auch einen Kulturwandel in den traditionell produktorientierten Industrieunternehmen erfordert.

Servicegeschäft folgt anderen Regeln als Industriegütergeschäft

„Es gilt, die klassischen Stärken eines Industriegüterherstellers um die eines modernen Dienstleisters zu ergänzen“, sagt Michael Füllemann, Partner bei der Unternehmensberatung und Autor der Studie. „Der Service ist ein anderes Geschäft mit eigenen Regeln und Erfolgsfaktoren. Daher muss er mit einer speziellen Philosophie und angepassten Prozessen betrieben und von Menschen geführt werden, die sich für diese Aufgaben eignen.“

Fünf Servicekiller identifiziert

Bei der Unternehmensberatung hat man fünf Servicekiller ausgemacht:

  • Marktunkenntnis: Nur wenige Unternehmen würden ihr volles Servicepotenzial kennen, das sich entlang der Dimensionen installierte Basis, Kunden, Standorte und Servicearten definiere. Dadurch würden Umsätze verschenkt, und es entstünden Lücken in Servicestrategie, Standortplanung und Vertrieb.
  • Teilsortiment: Die aus der Innensicht der Unternehmen heraus entwickelten Serviceprodukte deckten den Kundenbedarf über den gesamten Lebenszyklus meist nur ungenügend ab. Das führe zu entgangenen Serviceumsätzen, unzufriedenen Kunden und öffne Drittanbietern den Weg in die eigene Servicedomäne.
  • Probieren statt studieren: Oft hänge die praktische Verfügbarkeit von Serviceangeboten mehr von lokalen Kompetenzen ab als von gut entwickelten Geschäftsmodellen. Eine konsequente Industrialisierung der Services in der Fläche fehle ebenso wie eine stringente Personalentwicklung zum Aufbau von Servicekompetenz.
  • Reaktiver Verkauf: In vielen Unternehmen versäume es der Servicevertrieb, aktiv mit Angeboten auf die Kunden zuzugehen. Stattdessen beantworte der Service lediglich Kundenanfragen und erbringe die erwartete Leistung oft nur unzureichend. Kunden beklagten sich immer wieder über zu lange Lieferzeiten für kritische Ersatzteile.
  • Lippenbekenntnis: Sehr häufig werde der Servicewachstumsplan nicht durch die erforderlichen operativen Kompetenzen und Ressourcen unterstützt. So würden Mitarbeiter oft erst eingestellt, wenn ihre Auslastung durch garantierte Serviceumsätze gesichert sei. Dabei müssten gerade Servicemitarbeiter hinreichend ausgebildet sein, um vor Ort selbstständig Kundenprobleme lösen zu können.

„Die zu vorsichtige Personalpolitik ist ein typischer Fall, wie für einen Industriegüterhersteller sinnvolle Prozesse zum Hemmschuh für das Wachstum des Servicegeschäfts werden“, sagt Füllemann. „Deshalb ist neben einer überzeugenden Servicestrategie auch eine kulturelle Servicetransformation nötig, welche eine erfolgreiche Umsetzung ermöglicht.“

Servicewachstumsinitiativen von Industrieunternehmen zeigen laut Mitteilung eine Reihe von Besonderheiten, die im Rahmen einer Servicetransformation adressiert werden müssen. Hier gehe es vor allem darum, eine geeignete Organisation und Kultur zu entwickeln und zu unterstützen.

Service muss im Unternehmen gleichberechtigt werden

Für eine erfolgreiche Transformation müsse Service eine gleichberechtigte Instanz im Unternehmen werden. Die Serviceorganisation solle durch eine Führungskraft im Topmanagement repräsentiert sein. Zudem gehöre Service auf die Agenda jeder Vorstandssitzung. Alle Mitarbeiter müssten den Unternehmenswandel vom Produkt- zum Lösungsanbieter verstehen lernen.

Voraussetzung dafür sei, die Serviceinitiative über alle Hierarchieebenen hinweg transparent zu kommunizieren. Die Mobilisierung der Mitarbeiter im Feld sei eine große Herausforderung, denn eine Servicewachstumsinitiative müsse oft weltweit Tausende von Personen ansprechen und motivieren, von denen viele gar nicht an einem Unternehmensstandort arbeiteten. Für die insgesamt eher zentral agierenden Industriegüterhersteller sei das eine ungewohnte Aufgabe.

Zentrale Bedingung für mehr Servicewachstum sei die Aufwertung dieses Bereichs innerhalb des Unternehmens. Schon heute erwirtschafte der Service aller Industriegüterhersteller im Durchschnitt die Hälfte der Gewinne. Doch Servicemitarbeiter und -produkte gälten noch immer mehr als Folgegeschäft, denn als Teil des Kerngeschäfts.

Höhere Serviceorientierung erfordert Umdenken

In der Selbstsicht der meisten Industriegüterhersteller dominierten die technische Überlegenheit der Produkte und das Denken in großen Umsätzen. Für eine höhere Serviceorientierung müssten diese Aspekte systematisch erweitert werden. Dies bedeute, dass auch überlegener Kundennutzen und das kleinere, aber sehr profitable, repetitive Servicegeschäft einen adäquaten Stellenwert einnehmen müssten.

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Im Verlauf einer Servicetransformation seien auch Bedenken vor einem Macht- und Kontrollverlust im klassischen Produktgeschäft zu überwinden. Bei Industrieunternehmen würden traditionell zentrale Entscheidungsprozesse überwiegen. Service benötige jedoch dezentrale Prozesse. Deshalb gelte es, einen organisatorischen Rahmen zu schaffen, der es den Mitarbeitern erlaubt, vor Ort selbstständig die notwendigen Entscheidungen zu treffen.

„Serviceerfolg hängt zu einem viel größeren Teil vom Menschen ab, als es im traditionellen Industriegütergeschäft der Fall ist“, resümiert Füllemann. „Entsprechend ist neben der richtigen Servicestrategie die Entwicklung, Motivation und Befähigung von Mitarbeitern weltweit von entscheidender Bedeutung.“

Die Bain-Studie „Service now! Time to wake up the sleeping giant“ steht Ihnen auf der Webseite des Herausgebers zum Download zur Verfügung.

Der Beitrag erschien zuerst auf unserem Schwesterportal MM Maschinenmarkt.

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