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Mitarbeiterführung

Virtuellen Chefs (nicht) auf der Nase herumtanzen

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Deshalb sollte, bevor virtuelle Teams ihre Arbeit aufnehmen, ein Kick-Off stattfinden. Bei dem können sich die Mitglieder „beschnuppern“ und Auge in Auge miteinander kommunizieren, so dass sie den jeweils anderen auch als Individuum wahrnehmen. Zudem sollten regelmäßig Treffen – zum Beispiel halbjährlich – stattfinden, bei denen die Teammitglieder nicht nur über die gemeinsame Arbeit sprechen, sondern auch ihre persönliche Beziehung vertiefen. Denn sich gut informiert zu fühlen, ist eine wichtige Voraussetzung für Vertrauen.

Gut und virtuell kommuniziert

Für eine effektive, regelmäßige sowie zielorientierte Kommunikation ist für den Vertriebsleiter das Vorhandensein der erforderlichen Informations- und Kommunikationstechnik eine wesentliche Voraussetzung. Sie sollte eine gemeinsame Datenhaltung, unkomplizierte Terminabstimmung, Besprechungen und informelle Kommunikation möglich machen. Es gibt immer mehr Tools, die eine oder mehrere dieser Funktionen abdecken.

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Ein Synchronisieren der Terminpläne und -kalender ermöglichen zahlreiche Kollaborationssoftware-Programme. Microsoft Exchange, Lotus Notes sind Beispiele hierfür. Für verteilte Besprechungen gibt es eine wachsende Anzahl an Lösungen, die unterschiedliche Funktionen anbieten. Webex, Netviewer, Vitero, Lync sind einige Beispiele. Sie ermöglichen Audiokonferenz, Videokonferenz, Moderationstools, File Sharing, simulierte Kartenabfragen, Brainstorming-Tools und Umfragen.

Aus der Ferne ein "Wir-Gefühl" entwickeln

Das Bearbeiten der auftretenden Konflikte ist der Dreh- und Angelpunkt für die Effektivität eines Teams. In virtuellen Teams werden vorhandene oder sich anbahnende Konflikte jedoch häufiger erst spät von der Teamleitung wahrgenommen. Laut Winter ist es deshalb wichtig, dass in ihnen eine Kultur der Offenheit, des konstruktiven Feedbacks sowie des Respekts besteht. Denn wenn eine gesunde Vertrauensbasis existiert, können bereits vorhandene Konflikte, Interessengegensätze sowie unterschiedliche Wahrnehmungen und Einschätzungen, aus denen Konflikte erwachsen könnten, leichter angesprochen und bearbeitet werden.

Dessen ungeachtet muss die Führungskraft für eventuelle Unstimmigkeiten im Team sehr sensibel sein, denn diese artikulieren sich in virtuellen Teams oft versteckter als bei konventionellen Teams, bei denen die Teammitglieder sich Tag für Tag begegnen und einander schwieriger aus dem Weg gehen können. Frank Winter hat sich bei der Zusammensetzung seines Teams viel Mühe gegeben und auf die entscheidenden Kriterien geachtet: „Mein Team hat standortübergreifend die besten Experten, sie spielen ein zentrale Rolle für die Zielerreichung unseres Unternehmens. Aber wie bei jedem anderen Team auch, gibt es eben manchmal Probleme.“

* Die Autorin arbeite als Senior International Consultant für Machwürth Team International.

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