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Problem und Lösung zugleich

Wie geht Nachhaltigkeit in den Life Sciences?

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Mehr Nachhaltigkeit in Unternehmen – aber wie?

Gerade die Life-Sciences-Unternehmen wählen oft einen technologieorientierten Ansatz, sind sie doch per se innovations- und technologiegetrieben. Ressourceneinsparungen für Unternehmen oder/und den Anwender ist das Entwicklungsziel – und Nachhaltigkeit ist ein „Nebeneffekt“, der mitgenommen wird, aber nicht unbedingt im Fokus steht. Und im Spannungsfeld zwischen klammer werdenden Budgets, engen Vorgaben und Anwenderwünschen hat Nachhaltigkeit bis vor kurzem einen schweren Stand gehabt.

Das ändert sich gerade und als Vorbilder können Unternehmen dienen, die das Thema schon lange im Blick haben, wie New England Biolabs (NEB), bei dem der Umwelt- und Nachhaltigkeitsgedanke von Beginn an fest verankert ist. [7] Hier zeigt sich: Unternehmerischer Erfolg und nachhaltiges Handeln schließen sich nicht aus, sondern stellen sich heute mehr denn je als Wettbewerbsvorteil heraus. Denn – und auch das rückt immer mehr ins Bewusstsein – Nachhaltigkeit ist mehr als Umweltaspekte und Ressourceneinsparungen zu berücksichtigen.

Vielmehr geht es darum, das Thema ganzheitlich anzugehen, soziale, ökonomische und ökologische Aspekte gleichwertig zu betrachten und strategisch zu denken. Man spricht in diesem Zusammenhang von der „Tripple Bottom Line“, also der Balance aus ökologischen und sozialen Aspekten im Unternehmen einerseits und der ökonomischen Perspektive andererseits. Denn in einer Marktwirtschaft können Unternehmen auf Dauer nur existieren, wenn sie Gewinne erwirtschaften. Ein nachhaltig arbeitendes Unternehmen, das vom Markt verschwindet, weil es nicht genug verdient, ist gleich ein doppelter Schaden. Denn zum einen steht die Existenz von Mitarbeiter*innen auf dem Spiel und zum anderen gibt es eben ein grünes Unternehmen weniger.

Gerade in Bereichen, in denen der Kostendruck hoch und die Margen gering sind, wie bei öffentlichen Aufträgen, ist die Notwendigkeit der Balance der Tripple Bottom Line besonders hoch. Wie kann diese Balance gelingen?

Die SDGs als strategischen Fahrplan nutzen

Das Jahr 2015 verbindet man im Nachhaltigkeitskontext mit der Verabschiedung des Pariser Klimavertrags. Im gleichen Jahr wurden in New York die Agenda 2030 und mit ihr die 17 Nachhaltigkeitsziele der UN verabschiedet. Mit diesen Sustainable Development Goals (SDG) haben die Vereinten Nationen Politik, Gesellschaft und Unternehmen einen strategischen Fahrplan bereitgestellt, der als Orientierung dienen kann, wie Nachhaltigkeit im eigenen Kontext umgesetzt werden kann (s. LP-Info-Kasten). Die zentrale Frage für jeden Akteur lautet: Wo betreffen uns die SDGs und wie können wir, in diesem Fall als Unternehmen, zu deren Umsetzung und Erfüllung beitragen?

Ergänzendes zum Thema
Die Sustainable Development Goals (SDG) kurz erklärt

„Leave no one behind“ – unter dieses Motto stellt die internationale Staatengemeinschaft die Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung. Die Agenda 2030 zielt darauf ab, die Lebensverhältnisse aller Menschen – besonders aber der Benachteiligten und Bedürftigen – heute und in künftigen Generationen grundlegend zu verbessern und den Planeten Erde zu schützen. Das Herzstück des Aktionsplans, der 2015 von allen UN-Mitgliedsstaaten verabschiedet wurde, sind die 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals, SDGs). Die Ziele und ihre 169 Unterziele umfassen alle Dimensionen der Nachhaltigkeit, sie fordern weltweiten wirtschaftlichen Fortschritt im Einklang mit sozialer Gerechtigkeit und im Rahmen der ökologischen Grenzen der Erde. Aufgerufen sind Regierungen,NGOs, Bürger*innen aber eben auch die private Wirtschaft, bei der Erreichung der SDGs zu unterstützen.

Schritt 1: Vertraut machen und mögliche Themenfelder identifizieren: Mit 17 Zielen, 169 Unterzielen und 5 Kernbotschaften scheinen die SDGs sehr umfangreich – wie soll ein Unternehmen zu all diesem beitragen? Umgekehrt betrachtet kann man die Chance der vielfältigen Themenbereiche wahrnehmen und eigene Ansatzpunkte ermitteln [8]. Welchen Beitrag kann ein Unternehmen zu SDG 6 – Sauberes Wasser leisten? Für Hersteller von Autoklaven oder Laborspülmaschinen steht die Entwicklung wassersparender Geräte im Vordergrund, während für Forschung und biotechnologische Produktion v. a. die effiziente Nutzung von Reinstwasser, dessen Herstellung selbst wasserintensiv ist, im Fokus steht. [9]

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Genauso wichtig sind soziale Aspekte, wie Geschlechtergleichheit: Wie sieht es in ihrem Unternehmen mit gleicher Bezahlung oder dem Frauenanteil aus, besonders in Führungspositionen oder technisch dominierten Bereichen? Auch dies ist ein Thema für Life Sciences-Unternehmen – was man am Beispiel des Berliner Geräteherstellers Knauer sehen kann: Mit einer Frauenquote von 35% in Führungspositionen liegt das Unternehmen deutlich über dem Durchschnitt von 21% und auch in Sachen Gehaltslücke zwischen Männern und Frauen betrug der Unterschied im Jahr 2020 gerade mal 2,6%, während der bundesweite Durchschnitt bei 21% liegt. [10]

Schritt 2: Wesentlichkeitsanalyse – wo berühren die SDGs konkret: Mit der Wesentlichkeitsanalyse geht man als Unternehmen in die Tiefe. Zentrale Frage ist dabei, welche Auswirkungen ein bestimmtes Thema auf das eigene Unternehmen, aber auch auf Stakeholder, wie Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter oder auch Medien, Investoren und andere Partner hat. Durch die Orientierung an den Nachhaltigkeitszielen hat man alle Bereiche „auf dem Schirm“ und kann gemeinsam mit Stakeholdern die relevanten Aspekte identifizieren. Wichtig dabei – weniger ist mehr. Es ist sinnvoller, sich auf einige wenige Aspekte zu konzentrieren und diese konkret umzusetzen. Wie die Auseinandersetzung und Einbeziehung der SDGs in die eigenen Unternehmensstrategie gelingen kann, zeigt der Nachhaltigkeitsbericht von Evonik [11]. Dieser nimmt Handlungsfelder und wesentliche Themen auf und verknüpft sie mit den SDGs, die für das Unternehmen konzernrelevant sind. Damit können Risiken identifiziert und Maßnahmen entwickelt werden.

Schritt 3: Nachhaltigkeitsprozess initiieren und ins Handeln kommen: Jetzt geht es darum, die eigene Nachhaltigkeitsstrategie – also den individuellen Nachhaltigkeitsweg – konkret zu planen, in die Unternehmensstrategie zu implementieren und umzusetzen. Status quo bestimmen: Wo stehen wir in den von uns definierten Handlungsfeldern? Kennen wir alle wichtigen Kennzahlen für diesen Bereich? Welche Prozesse können verbessert werden und – nicht zu vergessen – wie sieht es mit möglichen Risiken aus? Nichtsdestotrotz sind laut einer Umfrage aus dem Jahr 2018, die die Auswirkungen des CSR-Richtlinienumsetzungsgesetzes evaluierte, mehr als drei Viertel der teilnehmenden Unternehmen von den positiven Auswirkungen einer solchen Bestandsaufnahme auf Daten- wie Prozessqualität überzeugt. [12]

Maßnahmen ableiten und Ziele definieren

Aus der Bestandsaufnahme heraus können nun gemeinsam Maßnahmen und Ziele erarbeitet werden. Wichtig dabei: Nachhaltigkeit umzusetzen ist einerseits Chefsache und die Verantwortung dafür sollte nicht an einen Nachhaltigkeitsbeauftragten ohne Befugnisse delegiert werden. Andererseits lebt dieser Prozess davon, Ideen aufzunehmen und als sinnstiftendes Projekt unternehmensweit umzusetzen. Außerdem dürfen Nachhaltigkeitsmaßnahmen nicht an einer oder wenigen Personen hängen, sondern müssen organisatorisch verankert werden. Ideen hier und Maßnahmen dort sind gut, aber für eine echte unternehmerische Nachhaltigkeit muss es eine strategische Planung geben. Nur mit dieser langfristigen Verankerung kann es einen echten Wechsel hin zu einer nachhaltigen Unternehmenskultur geben.

Nachhaltigkeit in einem Unternehmen zu implementieren, muss als Change-Prozess angesehen werden – nicht zuletzt haben die Unternehmen, welche heute als die nachhaltigsten in ihrer Branche gesehen werden, bereits vor vielen Jahren oder Jahrzehnten ihre ersten Schritte dorthin getan. Fangen Sie am besten sofort an. Die Etablierung einer Nachhaltigkeitsstrategie ist ein langer Managementprozess, im Umfang der Digitalisierung nicht unähnlich. Dennoch ist es wichtig, direkt zu Beginn wertvolle Erfahrungen zu sammeln, auszuwerten und in den Change-Prozess einfließen zu lassen. Überdies motiviert das Ernten von „low hanging fruits“, also den direkt realisierbaren Nachhaltigkeitsprojekten die Belegschaft wie das Management gleichermaßen.

Fazit: An Nachhaltigkeit kommt heute keiner mehr vorbei – und gerade die Life Sciences haben als technologieorientierte Branche viele Möglichkeiten, durch Innovationen zu einer nachhaltigeren Forschung beizutragen. Das Umdenken hat bereits begonnen und vielen Unternehmen ist klar, dass sie an diesem Thema auch wachsen können.

Lesen Sie im nächsten Teil dieser Artikelserie – Gutes tun und darüber reden: Nachhaltigkeit kommunizieren statt Greenwashing

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