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Matrixorganisation Diener vieler Herren – Wie man die Matrix in Gang setzt

| Autor / Redakteur: Tobias Heisig und Alexander Wittwer / Dipl.-Medienwirt (FH) Matthias Back

Horizontale (fachliche) und vertikale (disziplinarische) Weisungsbeziehungen kennzeichnen eine Matrixorganisation. Mitarbeiter werden nicht mehr nur von ihrem Chef geführt, sondern arbeiten auch im Auftrag von Fach-, Themen- oder Kundenverantwortlichen. Das sorgt für interne Herausforderungen.

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In vielen Fällen funktioniert eine Matrixorganisation nicht richtig, weil die alten hierarchischen Strukturen in den Köpfen fortbestehen.
In vielen Fällen funktioniert eine Matrixorganisation nicht richtig, weil die alten hierarchischen Strukturen in den Köpfen fortbestehen.
(Bild: imagedb.com - Fotolia.com)

Unternehmen, die eine Matrixorganisation einführen, legen den Schwerpunkt im Change Prozess meist auf die Neuorganisation von Zugehörigkeiten, Funktionen und Berichtslinien. Die Veränderung der Kultur von Führung und Zusammenarbeit stellt jedoch die größere Herausforderung dar.

Matrix auf dem Papier – Linie in den Köpfen

So erleben wir immer wieder, dass eine Matrixorganisation nicht richtig funktioniert oder sogar scheitert, weil die alten hierarchischen Strukturen in den Köpfen fortbestehen. Die klassischen Hierarchiemodelle vieler Vorgesetzter bedienen das Bedürfnis nach Selbstwert, Status und Anerkennung. Dies stabilisiert das Liniendenken und den Drift des Systems hin zur klassischen vertikalen Kaminkommunikation. In der Folge bleibt das Führungshandeln der Alltagspraxis hierarchisch. Trotz neuer Struktur lebt das Liniensystem fort, jedoch verschärft durch die neuen Anforderungen, welche sich aus den standortübergreifenden und projektbezogenen Zielsetzungen ergeben.

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Die wirklich zukunftsweisenden Entwicklungen und Innovationen finden heute oftmals nicht mehr in der klassischen Linienorganisation statt – vielmehr quer dazu in übergreifenden Teams oder Projekten. Auf der Strecke bleiben die Anerkennung und Wertschätzung für diejenigen, die diese Themen quer zur Linie mit hohem persönlichem und zeitlichem Einsatz vorantreiben. Es kommt zu Ziel-, Interessen- und Ressourcenkonflikten, die eine intensive Abstimmung mit der Linienorganisation umso dringlicher erscheinen lassen. Dennoch findet diese Abstimmung selten statt oder scheitert am verbreiteten hierarchischen Mindset. Das Gefühl von Ineffizienz und Reibungsverlust, Frustration und Demotivation ist die Folge.

Erfolg in der Matrix: keine Frage der Macht

Nur mit Mut zur Auseinandersetzung können der hohe Anspruch und die Chancen, die die Matrix birgt, realisiert werden. Um in der Matrix erfolgreich zu sein, benötigen Führungskräfte nicht nur neue, spezifische Fähigkeiten (Skills), sondern ein neues, anderes Selbstverständnis (Mindset). Letztlich ist die althergebrachte Machtkonstellation in Frage zu stellen: Es geht um „Führen mit gemeinsamer Realität“ und nicht um „Führen mit formaler Autorität“.

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