Projektplanung, die funktioniert Lieber früh gedacht als spät geärgert

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Kosten, Zeitplan und Umfang sind die drei Größen jedes Projekts. Doch alle Planung schützt nicht davor, später das ein oder andere anpassen zu müssen. Für einen erfolgreichen Abschluss, der auch den laufenden Betrieb umfasst, gibt es einiges zu beachten. Hier einige grundlegende Tipps für das nächste Projekt.

Ein Investitionsprojekt zeichnet sich durch drei Eckpunkte aus, zwischen denen sich die Abwicklung bewegen muss: Kosten, Zeitplan und Umfang (cost, timeline and scope). Im Projektverlauf muss aus den verschiedensten Gründen häufig die eine oder andere Komponente angepasst werden, möglichst ohne die zugrundeliegenden Rentabilitätsüberlegungen (den „business case“) zu beeinflussen. Wenn alle Hürden überwunden sind und die neue oder umgebaute Anlage fertiggestellt ist, erfolgt die Übergabe vom Projektteam an den Betrieb und die Produktion kann gestartet werden.

Doch ist dies tatsächlich so? Nein – denn in der Realität gibt es kaum Fälle, bei denen an dieser Schnittstelle nicht nennenswerte Reibungsverluste auftreten, die immer auch eine Einbuße bei der geplanten Rentabilität mit sich bringen. Die Ursachen dafür sind meist trivial, trotzdem kosten sie Zeit und Geld und können zu Frustrationen beim Betriebspersonal führen. Da sind z.B. offene Restarbeiten, fehlende Qualifizierungen oder nicht abgestimmte Scope-Anpassungen genauso häufig wie die mangelhafte Vorbereitung von logistischen oder produktionstechnischen Abläufen. Dokumente und Vorschriften müssen erst erstellt, sowie Bedienpersonal geschult werden und Abläufe müssen sich zunächst einspielen. Nur äußerst selten kann eine Firma die erforderliche Personalkapazität frühzeitig zur Verfügung stellen, um diesen Übergang von der Investitionsphase in den Routinebetrieb umfassend zu planen und zu organisieren. Größere Investitionen werden meist von eigenen Teams aus einem Anlagenplanungsbereich abgewickelt, die je nach individueller Konstellation mit dem später zuständigen Personal wenig bis gar nicht kommunizieren.

„Fertig“ als Kostensparmaßnahme?

Auch die Zielsetzung und die Kenngrößen spielen eine wichtige Rolle, denn die Bewertung der Investitionsabwicklung enthält keine Komponenten, welche den späteren Betriebserfolg abbilden. Elementare Parameter wie die reale Produktionsleistung, die Fehlerrate oder der Instandhaltungsaufwand sind zwar Basis jeder Rentabilitätsrechnung, finden sich aber viel zu selten in den Zielgrößen der Projektingenieure – nicht zuletzt deshalb, weil Aussagen dazu erst länger nach dem formalen Ende des Investitionsprojektes getroffen werden können und daher schwierig zu berücksichtigen sind.

Aus der Projektsicht nachvollziehbar, wird jedes Investitionsprojekt nach Fertigstellung möglichst zügig abgeschlossen, um den Kostenrahmen einzuhalten: Die Erfahrung zeigt, dass Kosten gebucht werden, solange ein Projekt offen ist. Damit liegt ein Schlüssel bei der Definition von „fertig“: Beim Verständnis gibt es eine große Bandbreite, aber meist wird der Abschluss einer Funktionsprüfung (Operational Qualification, OQ) herangezogen – und das ist bei Weitem noch keine Überprüfung der tatsächlichen Leistung (Performance Qualification, PQ).

Außerdem gibt es viele Produktionsaspekte, die nicht in den Umfang eines Investitionsprojektes fallen, aber für eine gesamthafte Betrachtung als Teil der „total cost of ownership“ sehr wohl relevant sind, wie Aufbau und Training des Betriebspersonals, die Etablierung der Logistik mit der zugehörigen Materialbewirtschaftung der Roh- und Hilfsstoffe oder das Aufsetzen der analytischen Methoden. Selbst unter der unrealistischen Annahme, dass rein technisch keinerlei Nachbesserungen mehr erforderlich sind und das Ingenieurteam des Investitionsprojektes nicht mehr benötigt wird, steht das Produktionsteam also vor großen Herausforderungen, die es meist neben dem Tagesgeschäft zu bewältigen gilt.

Projektleitung mit einpreisen

Um wesentlich schneller und reibungsloser auf die Nennkapazität hochzufahren und in einen Feinoptimierungsmodus zu kommen, hilft es, bereits möglichst früh im Projekt auf diesen Zeitpunkt hinzuarbeiten. Je nach Situation und Art der Investition können schon in einer sehr frühen Phase – idealerweise sogar vor der technischen Realisierung – bereits umfangreiche Vorbereitungen getroffen werden, um eine strukturierte, effektive und effiziente Inbetriebnahme vorzubereiten. Diese Maßnahmen stellen in ihrer Gesamtheit nichts anderes als ein Projekt dar, das einen Projektleiter benötigt, um die einzelnen Komponenten zu überwachen und zu steuern. Unabhängig davon, ob es sich dabei um eine interne oder eine externe Ressource handelt, wird dieser Aufwand praktisch nie in den Gesamtkosten berücksichtigt und muss dann häufig aus Betriebsbudgets gedeckt werden.

Früh planen, und alle informiert halten

Diese vorausschauende Planung ist auch im Hinblick auf die Effizienz wichtig. Dadurch können die Abläufe im Vorfeld durchdacht und ggf. verbessert werden, was im Zuge einer Inbetriebnahme aus Zeitgründen nie möglich ist und so häufig nachträglichen Änderungsbedarf erzeugt. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist es, alle später am Prozess Beteiligten frühzeitig einzubinden. So werden Notwendigkeiten oder undokumentierte Details besser und schneller erkannt und alle erfahren zeitnah, was geplant ist. Dies erleichtert es, falsche Erwartungen zu korrigieren und Enttäuschungen zu vermeiden.

In den seltensten Fällen besteht die Möglichkeit, dass alle Schlüsselpersonen schon ab der Planung des Investitionsprojektes dabei sind und somit die Fragen und Überlegungen kennen. Daher ist eine übergreifende Ressource erforderlich, um den Wissenstransfer sicherzustellen, ohne den es zwangsweise unnötige Aufwendungen und Verluste gibt. Ein strukturiertes Reporting auf einheitlicher Datenbasis über alle Ebenen der Operation, von der Werkbank bis zur Werksleitung, erlaubt eine effiziente Abstimmung der Erwartungshaltungen, ermöglicht ein einheitliches Verständnis über den Status und vermeidet Mehraufwand und Reibungsverluste.

Fazit: früher Mehraufwand lohnt sich

Aus operativer Sicht lohnt sich also der frühzeitige Aufwand für einen möglichst reibungslosen Übergang vom Investitionsprojekt in die Routineoperation, von der Capex-Phase zum Opex-Betrieb – wobei Opex hier sowohl die Betriebsausgaben meint wie auch die „Operational Excellence“, also den kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Ein neutraler, nicht betriebsblinder Blick hilft dabei, diese Aufgabe fokussiert und effizient zu erfüllen und Lehrgeld zu sparen.

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